细思极恐!顾客就是上帝!?

可能很多人都不知道,“顾客就是上帝”这句看起来是西方舶来品的短语其实出处并非欧美,而是来自1961年的一个日本歌手。在西方一般类似的说法有“customer first”或者“The customer is always right”。而到了日本,歌手三波春夫的“お客様は神様”一经提出便风靡了全日本,并作为一个理念迅速被服务业广泛接受。而后则逐渐演变成了所有业界都奉行的金科玉律。在传入中国的时候,加入中国式意译,才演变成了今天的“顾客就是上帝”。

图:三波春夫:没错,就是我说的

    而在这条不二法则之下,日本也渐渐走上了从细微处着手主动急顾客之所急、“就算你不急我也替你急”、“皇帝不急太监急”的日式“匠人精神”的不归路。这种精神从产品的设计生产到售后服务,贯穿了整个过程,渗透在日本消费生活的点点滴滴之中。

    那么这种精神到底好不好呢?这个我们就要分阶段来看。这里我们需要引进两个概念。一个是“モノ消費”,另一个是“コト消費”。

モノ消費】個別の製品やサービスの持つ機能的価値を消費すること。価値の客観化(定量化)は原則可能。

コト消費】製品を購入して使用したり、単品の機能的なサービスを享受するのみでなく、個別の事象が連なった総体である「一連の体験」を対象とした消費活動のこと

  –経済産業省『平成27年度地域経済産業活性化対策調査報告書』

   从上面的定义不难看出,所谓“モノ消費”指的是消费者购买产品或服务享受的是这个产品或服务本身所带来的好处,而“コト消費”则更侧重于产品所衍生的体验。

   从“顾客就是上帝”这句话的诞生,经过后来的日本经济高速成长时期,一直到21世纪初的很长一段时间,基本上消费者的消费行为主要还是侧重于“モノ消費”。消费者购买产品和服务的主要目的还是为了满足基本的生活需要。大部分人购买物品追求的是物品本身的功能。

   日本企业在这个阶段正式由于牢牢坚持“顾客就是上帝”这句话,所以在产品的质量和功能等方面上作了很多革命性的创新。靠着这样的创新,日企在世界范围内取得了的巨大成功。而正是因为有这样巨大的成功体验,使日企进一步加深了对质量和功能上狠抓细节、精益求精的追求,不管什么方面,力求用最严苛的标准真正做到“没有最好,只有更好”。

   其中最具有代表性的就是丰田的精益生产。丰田精益生产的特点就是在采购、生产、物流、质量管控上不断地进行改善,以达到功能和效益的最大化以及成本的最小化。丰田的这种精神在生产流程上的体现就是JIT(just-in-time)的管理思想,也就是以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这套系统现在在包括汽车行业在内的制造业内得到了普遍推广,但是不管全世界的厂商怎么学,却仍旧很难做到青出于蓝。而这也成了丰田乃至日企的看家本领。在这样的环境下,诸如QCD(质量Quality、成本Cost、纳期Delivery)、QCC(品管小组:Quality control circle)、PDCA(Plan、Do、Check、Action)、Kaizen(改善活动)等管理工具和理论也都被广为推崇、根深蒂固。

   那个年代,由于经济的飞速成长,日本消费者的购买力也在不断增强。在这样的背景之下,在日本60年代前半出现了追求三种神器(电冰箱、洗衣机、黑白电视机)的风潮,60年代后半则有追求新三种神器(彩电、汽车、空调,由于这三种商品英文首字母都是C,所以又被称为3C)的风潮,而到了21世纪初又出现了所谓的平成新三种神器(超薄电视、DVD录像机、数码相机)。

   在消费者强大购买力的推动之下,日企在耐久消费材、零部件、元器件制造方面也出现了一批龙头企业。比如汽车行业的丰田、本田、日产,家电行业的松下、索尼、夏普、三洋,以及零部件行业的电装、京瓷、丰田自动织机、爱信精机等。这些公司的成长和他们在全球化浪潮下的全球性布局的形成,也使得日本实现了“电子立国”。高速成长的日本给世界造成了不小的冲击,甚至有当时的美国学者谢了一本名为“Japan No.1”的书提出要向日本学习管理。在管理方面,日本则出现了松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫这样的经营之神,他们的经营理论被许多企业经营者所推崇。记载了他们言行的书也都是当时的畅销书。

   在这个过程中,日本出现了类似索尼的walkman、夏普的液晶显示屏、富士的数码相机等具有颠覆意义的创新型产品。而在“顾客就是上帝”这句话的深刻影响下,日企的巨头们积极主动地急消费者之所急,为了提升消费者的满意度,在设计上也慢慢走上了追求更高音质、更高像素、更耐用、更多功能的“不归路”。

   但是,这些产品从本质上来讲还是没有走出满足消费者新的物质需求这个范畴。起初,由于产品问世不久,尚不能完全满足人们在听觉、视觉、使用效果上的需求,所以不断地改进和迭代现有产品这一做法充分满足了消费者对更好物质体验的追求,从而被市场所接受和欢迎。

   如果故事按照这个节奏一直进行下去,想必对所有日系厂商来说未来都将会是无比美好的。然而现实却始终是残酷的。就在日本电子产业的国内产值在2000年达到大约26万亿日元的顶峰之后,迎来的却是一个雪崩式的急速下滑。其衰减程度达到了十年减半的速度,到了2012年跌到12万亿日元,还不到顶点时的一半。

图:日本电子产业国内生产量推移

   出现这样的状况,原因是多方面的。比如韩国和台湾在电子产品方面的奋起直追、20世纪末到21世纪初的几场金融海啸、日本本身国内人工成本的不断上升等等。不过其中最重要的一点,恐怕还是在于日企过于沉溺于过去的成功体验,片面理解了“顾客就是上帝”,从而错过了消费升级的重要机遇。给了后来者后来居上的机会。

   时间进入21世纪,人类的生活方式出现了一个重大的变化,那就是互联网的普及。随着人类文明进入互联网时代,信息量出现爆炸式增长,购物也变得越来越便捷。渐渐地,原本心心念念期盼已久的商品现在在很短时间内就来到了自己的身边,这样的变化使得人类对物质欲望的满足变得更加容易,消费市场也逐渐进入了成熟期。

   根据日本内阁府历年来的“国民生活舆论调查”对于国民对精神富足和物质富足追求的统计数据,自从20世纪70年代中期产生“死亡交叉”,追求精神富足的人数首次超过物质富足以来,这项数据便不断攀升,到了2015年已经是追求物质富足人数的两倍。这种变化也体现在日本消费者家庭支出结构的变化。1970年代的时候服务业消费占总家庭支出的还不到三成,而到了现如今则早已超过四成。甚至在 “今后生活的重心”一项设问上,超过35%的消费者选择了休闲娱乐。这也就需要厂家把重心从制造好的产品转向提供好的体验上,才更能够获得消费者的青睐。

图:日本内阁府舆论调查

   然而在这一阶段,我们再来看日企的表现就会发现,不管是索尼、松下也好,还是夏普、东芝也好,都不约而同地进入了设计和质量过剩的怪圈。所谓设计和质量过剩,指的是不顾市场需求过分地追求高质量和添加没人用的功能,是“顾客就是上帝”和“匠人精神”走到了另一个极端而产生的副作用。

   我们来举个简单的例子。比如电饭煲,本来几千日元就能买到一个,做出来的饭也不难吃。但同时市场上还有上万日元的电饭煲,从熬粥、做五谷杂粮到白米饭,所有功能一应俱全,甚至还能播放音乐,这虽然看起来很美好,但实际上可能日常生活中,我们的需求也就是用来熬粥和做个白米饭,那么这时,与其花费数倍价钱买一个高端电饭煲,消费者可能更倾向于选择一个几千日元的产品来满足其基本所需。说白了,这种设计理念就和天冷穿秋裤是一个道理,有时候并不是你觉得冷所以穿秋裤,而是你妈觉得你冷。而也正是这种“你妈觉得冷”的设计和管理思维,导致了夏普在高清屏的路上一条道走到黑,最后被鸿海集团并购。

图:有一种冷叫做你妈觉得你冷

   让我们再来说说索尼苹果。当年在智能机出现以前,以索尼为首的一批日系是唯一能在外观和技术上与诺基亚、摩托罗拉较量的势力,精致的外观、多变的造型俘获了一批又一批少男少女的心。然而进入3G时代,出现了iOS和Android这一类新一代操作系统,整个行业都开始进行用户体验革命的时候,日系还在不断提高自己的工艺和技术,却忽视了手机已经从只是一个通话工具转变成了移动生活的平台。

   其实,乔布斯本人就是一个货真价实的索粉,他曾经说过“我们敬佩索尼,我们热爱索尼,我们渴望成为像索尼一样优秀的公司。”并对索尼的摄录设备以及Vaio笔记本也有着极高的评价。虽然如此,在产品设计上,乔布斯却有自己的坚持。对于索尼的工业设计的评价,在乔布斯传里是这么写的:“在1983年的设计会议上…他认为在包豪斯现代主义设计的影响下,索尼式的设计已经跟不上时代…”。而他在iPhone初代的发布会上甚至豪言:“今天,苹果要重新定义手机。”最后乔帮主呈现给我们的,就是那款把触控屏iPod、手机、互联网通讯设备三种功能集于一身的iPhone

   正如乔帮主所说,iPhone的诞生彻底颠覆了人们过往手机的所有想象。iPhone的问世,不再是一个过去手机技术的延伸,它彻底打破了手机和互联网之间的界限,提供给人们一种新的生活方式,那就是移动互联。

   有人说,苹果的成功是营销的成功。没错,乔布斯本人是一个营销大师,他的所有演讲都充满了个人色彩,有着极强的渲染力,因此也收获了一大波果粉。但更不可否认的是,从根源上来讲,当人们不再将手机的像素、通话质量、机体重量等功能看得那么重要的时候,提供新的消费体验和生活方式就变成了一个决定成功与否的极为重要的因素。而这也就是“コト消費”中,商家所应追求的最核心的内容。否则,就只能够抱着索尼大法,一路向西,开往城市边缘守护姨夫的微笑了。

图:索法四连

   最后我们来聊一下“コト消費”。这里我们引用松山大学成田景尧老师的分类,将“コト消費”一共分为四个类型。

   首先是发现型(発見型コト消費)。这是指消费者在消费过程中发现并了解了自己以前所不知道的新知识和新信息的过程。比如blue bottle coffee,在店里买上一杯咖啡,犹如置身于一个咖啡制造工坊,从咖啡豆的选择、研磨、冲泡,所有过程都能一览无余。在这里消费者收获的不再是一杯咖啡,而是享受一杯咖啡从无到有的整个过程。

Blue Bottle Coffee

   第二种是娱乐型(エンターテイメント型コト消費)。这是指将消费者置于一个非日常的场景中,使消费者获得在日常生活中无法获得的兴奋和感动。比如KDDI的SYNC TRAVEL,通过VR和通信技术让身在日本的消费者能够实时地与世界互动,实现足不出户的世界旅行。消费者不仅可以行走世界各地的名胜和街道,还可以和当地人进行实时交流并购买当地商品。KDDI通过VR技术提供了一个与消费者本身所处环境截然不同的场景,又通过远距离通信技术,让消费者获得与日常生活不同的新鲜体验。

KDDI SYNC TRAVEL

   第三种是创造型(創造型コト消費)。这是指消费者亲身参与到产品或服务产生的过程当中,通过自己的参与创造获得满足和快乐的过程。比如农场的果蔬收获体验、陶艺工坊体验等等。在这里,消费者的目的并不单纯是购买农场的果蔬或者工坊的陶艺作品,他们的消费目的主要是通过参与果蔬收获和陶艺制作过程所收获的满足感

陶艺制作

   第四种是休憩型(休憩型コト消費)。休憩型与娱乐型的相同点在于都是通过商家提供的场景获得快乐。有所不同的是娱乐型提供的场景是日常生活中接触不到的全新的场景,而休憩型则是通过提供消费者所熟悉的场景使其获得安心感和放松感。典型的例子有无印良品café&Meal以及TSUTAYA代官山的T-SITE。无印良品通过在卖场将餐厅有机地结合进来,使购物累了的顾客可以休憩,同时由于餐厅的饮食也都贯彻着自然和有机的概念,所以是的无印的极简主义设计风格能够深入地被消费者所感受到。而TSUTAYA更是通过打造以书店为中心,周围配备咖啡、电器等专门店的办法,全方位地让消费者在获得身心放松的同时,向消费者宣扬着自己所提倡的生活方式。

无印良品和TSUTAYA书店

   “コト消費”这个概念提出的时间不算新,但从谷歌检索热度来看,大概从2006年才开始渐渐成为一个热词。不过要把这个新词进行归类的话,与市场营销中所讲的经验价值倒有几分相似,都是讲通过产品和服务向消费者提供一种好的体验。只不过经验价值更侧重于单一产品和服务,而“コト消費”则可能包含多个产品和服务所提供的一个产生共感的空间。

   时代在变,对于日本的企业来说,从质量过剩和设计过剩中脱离开来,花更多的心思在提高用户体验上,创造更好的场景来匹配消费者对于“コト消費”的需求也是大势所趋。相信做好了这些,那么“顾客就是上帝”这句话的宗旨可以说是毫无偏差地真正被践行了。致遠経営・商学大学院専攻塾

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