独家|三分钟看懂咨询行业

 

图:我的前半生

随着2017年《我的前半生》这部剧的热播,让咨询行业这个听起来既神秘又高大上的行业一夜之间变得人尽皆知。说到咨询,大家可能首先的印象就是像《我的前半生》里的主人公一样,西装革履、风度翩翩、博识善辩,用专业的知识给客户提供专业的解决方案。但是在外人看来,却可能同时产生这样的疑惑:作为一个非公司内部人员的第三方,仅仅凭借一段时间的调研给出一份报告,却要价不菲,凭什么?关于这一点,我们要先从咨询行业产生的背景开始说起。

咨询起源于美国。最早可以追溯到1800年代后期,美国技术专家弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)通过导入科学的管理手法,为米德维尔钢铁厂提高了生产效率。而他在米德维尔钢铁厂通过进行劳动时间和工作方法的研究为以后创建科学管理奠定了基础,被后世称为“科学管理之父”

图:弗雷德里克·温斯洛·泰勒:大家好,我是爸爸

而随着19世纪80年代美国工业出现了前所未有的资本积累和技术进步,美国的经济也进入了高速发展的阶段。越来越多的企业他们的内部管理方式已经很难满足业务增长的需求。因此,对他们来说,如何提高企业运作和生产的效率也成了迫在眉睫的问题。而此时,外部的行业法律监管也开始逐渐严苛起来,企业间的竞争也变得越来越激烈,可是通过企业内部资源很难应对这些专业化的问题

随着企业迈出向外部专业人士寻求建议的脚步,一批管理咨询公司也应运而生了。其中Arthur D. Little博士于1886年创立的Arthur D. Little公司被称为史上最早的咨询事务所。他以“Side-by-Side”(和客户肩并肩)的观点向企业提供提高企业效率的专门解决方案。此后也出现了诸如A.T. Kearney、Boston Consulting Group、McKinsey & Company等一批咨询公司。当时这些公司主要是通过第三方的客观立场为客户提供特定专业方向的咨询服务。

图:学术级咨询公司:“博士屯”

不过,刚开始的咨询公司主要还是向客户提供企业某一技术领域上的专业服务。比如工程中工作流程的改进、作业效率的提高、法律和财务问题的解决等等。到了20世纪初的时候,随着企业间竞争的进一步激化,公司开始寻求一些有关战略方向、经营管理、财务流程等更综合性的解决方案。同时随着客户需求的不断增多,咨询业务的范围不断扩大,咨询行业不断扩张,咨询公司也越来越多,进入了一个发展的正向循环。而受到客户需求的刺激,咨询业务的增加,这些公司不断积累实践案例,逐渐形成了一套自己的方法论、知识和数据库。而通过这些方法论和知识体系的运用成熟,帮助客户解决问题又建立了良好的口碑和专业的品牌,又有助于吸引顶尖人才和维持顶级客户。于是在咨询行业扩张的过程中,为确保公司的专业性,优秀的从业人员不断地涌入咨询行业。

也正是在这一过程中,出现了一些我们现在经营学中仍旧奉为圭臬的经典理论。比如BCG波士顿经验曲线PPM理论等等到现在依旧是MBA的授课时的入门级必修理论。再之后,随着IT的普及,问题的解决越来越依赖系统的导入,所以诸如Accenture、IBM之类的IT咨询也应运而生。

从咨询公司的发展历程中我们也可以一窥端倪,实际上咨询公司的价值在于通过根植于一定领域的专业服务,以第三方的客观立场,运用专门的方法论对课题进行分析。之后通过立案、精准找出问题和问题背后的原因,向客户提供优质的值得信赖的问题解决方案。这种类似问题的解决往往很难通过内部的动力来推进。个中缘由我们可以通过一些简单的例子来说明:

一个公司要解决某个问题时,如果单从各个部门的经验出发,往往会出现偏颇和遗漏,甚至带有强烈的主观色彩,很难高效地集中有限资源解决主要问题,甚至会出现资源浪费的问题。而通过这样的分析,能够把问题的主要原因没有遗漏地梳理出来,对策的针对性就更强,效果就更好。这是方法论的重要性。

再比如,一个公司要进行内部改革时,往往会牵涉到内部各部门的既得利益,不论改革正确与否,哪方提出来都容易遭到另一方或者其他几方的攻击和反对。而咨询公司本身并非利益相关方,所以提出来的方案无论从政治因素和业务因素来看都更容易被各方接受。同时由于其模糊的利益相关立场,所以在横向和纵向方面的信息获取、交流和整合上会比内部人员少去很多流程和阻碍。这是第三方的重要性。

当然,也不是随随便便哪个第三方提出来的都会被接受,咨询很被看重的一点就是品牌。品牌建立在最佳实践(Best practice)上。比如如果是甲方公司自己来做公司转型,负责的员工大多会出于自己所处的公司和行业的立场来看问题。但是咨询则是在不同的公司和行业都解决过类似的转型问题,自然就不会受到行业的束缚,容易突破盲点。这就是专业性的重要性。

所以说咨询就是一个第三方,具备很强的专业性,拥有已经被实践证明的方法论,能对重要的经营决断作出合适的判断、给出解决方案。这样,就算咨询的要价虽然看起来很贵,但是实际上能给公司带来的利益也远远超过了这个价格。

如果打比方的话,咨询有时候像是医生,帮客户发现问题解决问题;有时候像超市,琳琅满目的解决方案等待客户选购;有时候像老师,帮助公司学会一项新的技能;有时候又像美容师,能帮公司塑造一个良好的形象。这一切都来源于持之以恒的专业。

如果从广义上来讲咨询的话,咨询就是解决问题的人或公司。所以哪里有客户问题哪里就有咨询;什么行业遇到问题了就有什么行业的咨询;客户遇到了什么种类的问题就有解决该种问题的咨询。这也难怪很多公司的销售也打起咨询的招牌。

不过我们在这里一般指的咨询行业,主要是指面向公司重要经营决策相关的咨询。对于咨询的分类不同的观点有不同的分法。在日本来说,就有比如战略咨询、财务会计咨询、人事咨询、教育研修类咨询、M&A、综合系、总研系等等。为了叙述方便,把这些公司大致归一下类大概可以有战略系、业务・特化系、综合・IT系三种。

首先来讲一下战略系咨询公司。一般认识里大家讲到咨询,大概首先浮现出来的几个名字都是属于外资战略系的公司。这样的公司可以说是咨询行业里金字塔的塔尖一般的存在,对于新卒的招生要求门槛就很高。与此相应的,咨询费也自然相对收取的更多。这一类型的公司里人才辈出,比较有名的有著名经营学家大前研一、DeNA创始人南场智子、“理财天后”胜间和代等等。

虽然综合系的业务范围也包括战略,但是和综合系相比,战略系不论从人才、经验的积累、品牌等方面都和综合系拉开了一定的距离,所以最上游的经营战略部分至今还是外资战略系最占有优势的舞台。

比较有名的公司有麦肯锡(McKinsey)、“博士屯”(BCG)、贝恩公司(Bain & Company)。

                                               图:大前研一

其次,来说一下业务・特化系。这个分类主要是指那些专注于组织、人事、M&A、风险管理、市场、品牌等之中的某一项或几项业务,或者是针对某些特定行业提供咨询服务的公司。比如组织人事的话主要负责的就是制定组织人事战略和工资制度等;M&A的话则是包括寻找买家和财务尽职调查等;风险管理的话则是计算企业防线、制定BCP(业务连续性计划)等……这些公司略往往偏向于招收他们所提供服务行业出身的,或这是有相关业务背景的中途员工。比如教育研修系的公司里就有很多都是Recruit公司出身的人。

这一类公司中比较有名的公司有主营组织人事的Willis Towers Watson和Mercer等、主营M&A的GCA、KPMG FAS等、主营风险管理的东京海上日动Risk Consulting等。

                                                           图:事业公司到咨询的转职路线

最后来讲一下综合・IT系。综合系的业务范围从战略制定、业务改善、系统构建和导入到运营维护为止的所有或者大部分流程。而IT系的服务则是以系统构建为中心开展的。不过从现状来看,多数综合系现在的很大一部分收入来源都是来自IT系统的导入;同时IT系也在不断进军上游领域,在原来的基础上加入业务改善服务等。所以总的来说两者之间的边界正在不断模糊,所以这里把这两类放在了一起讲。

这一类公司比较有名的有埃森哲、Abeam、pwc、DTC等综合系日立Consulting、日本IBM等IT系

图:“一站式”服务到家的综合系

虽然大致把咨询按上述原则进行了简单地划分,但现在咨询公司发展情况都大致走向维持中心业务的同时也对应其他相关领域。

图:咨询的业务领域之间也会出现重叠

  不过同时,各个公司的传统强项还是很明显的,下面是一张大致介绍了每个公司不同的专长领域的图:

图:不同公司有不同的专长领域

  最后,我们来谈一下市面上除了上述公司以外,还有一类诸如外资的尼尔森、益普索,以及本土的艾瑞咨询等公司。这一类公司虽然在国内普遍被称为市场咨询公司。但却和上面所说的咨询有着本质上的区别。

  这一类市场咨询公司,正确的说应该划分在marketing research(市场调研)行业。不过因为在国内咨询这个词已经被用烂了,很多业界都喜欢给自己名字前面套上咨询两个字。从业务的层级来说,本文中介绍的那些咨询公司大多数都是这一类市场调研公司的甲方。也就是说,在咨询公司为客户公司提供方案的时候,市场调研公司提供的数据是他们报告中佐证方案有效性时所用的一种手段。

当然,市场调研公司有时也会直接面对咨询的客户公司,向他们提供数据和解决方案。只不过,这时双方面向的客户公司内部层级是不同的。一般来说,咨询公司面向的都是客户公司的决策层。而市场调研公司面向的则是客户公司市场部门或者企划部门的负责人。由于公司内不同层级所管理的预算以及问题的重要性本身的巨大差异,所以就算是类似的方案,市场调研公司的议价能力也没有咨询公司那么强。致遠経営・商学大学院専攻塾

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